Dlaczego firmy kupują konkurentów zamiast budować wszystko od zera?
Gdy duża firma planuje wejść w nowy segment rynku albo stworzyć nowoczesną technologię, przed jej zarządem staje klasyczny dylemat. Można zatrudnić sztab inżynierów, przeznaczyć miliony na badania i rozwój oraz cierpliwie czekać kilka lat na efekty. Ewentualnie można wykupić konkurenta, który tę drogę ma już za sobą. Statystyki rynkowe pokazują, że coraz więcej przedsiębiorstw wybiera tę drugą opcję, stawiając na szybki wzrost.
Z analiz renomowanej firmy doradczej Bain & Company wynika, że w obliczu rynkowej niepewności blisko 70% najbardziej dochodowych nowych biznesów budowano lub skalowano właśnie poprzez fuzje i przejęcia. Skąd ta popularność skrótów w biznesie? Odpowiedź rzadko bywa emocjonalna, a niemal zawsze sprowadza się do czystej kalkulacji czasu i ryzyka.
Budowanie czegokolwiek od zera w dzisiejszych realiach gospodarczych przypomina próbu budowania samolotu w trakcie lotu. Nawet jeśli firma ma nieograniczony budżet, napotyka barierę, której nie da się przeskoczyć za pomocą gotówki. Jest nią czas. Jak zauważają analitycy rynku M&A, przejęcie gotowego podmiotu pozwala osiągnąć cele strategiczne w ciągu kilku miesięcy, podczas gdy rozwój organiczny w tym samym obszarze zająć może nawet kilka lat.
Kolejnym potężnym argumentem przemawiającym za zakupem konkurencji jest dostęp do ludzi. W wielu branżach, zwłaszcza w sektorze technologicznym, pozyskanie zgranego, doświadczonego zespołu jest trudniejsze niż zdobycie kapitału. Zjawisko to, nazywane w żargonie biznesowym acqui-hiringiem, polega na zakupie mniejszej spółki głównie po to, aby przejąć jej kadrę ekspertów. Badania historyczne i rynkowe wskazują, że w segmencie technologicznym nawet co druga transakcja ma na celu natychmiastowe włączenie gotowych zespołów do struktur nabywcy, co pozwala pominąć długotrwałe i kosztowne procesy rekrutacyjne.
Nie można też zapominać o lojalnej bazie klientów. Zdobycie zaufania konsumentów na nasyconym rynku kosztuje fortunę. Kupując firmę konkurencyjną, nabywa się nie tylko aktywa materialne, ale przede wszystkim gotowe relacje handlowe, rozpoznawalną markę i wypracowany udział w rynku. Zamiast mozolnie walczyć o każdego nowego klienta od pierwszego dnia, duży gracz od razu przejmuje stabilne strumienie przychodów.
Oczywiście transakcje tego typu wiążą się z ogromnym ryzykiem. Źle zaplanowana integracja kultur korporacyjnych czy przepłacenie za cel mogą pogrążyć nawet najbardziej stabilną korporację. Mimo to, presja konkurencyjna sprawia, że menedżerowie wolą zaryzykować zintegrowanie gotowego biznesu, niż biernie patrzeć, jak mniejszy, zwinny rywal odbiera im udziały w rynku.
